Mange opplever et stort engasjement for Lean når de først setter i gang, men etter at den første begeistringen har lagt seg dør Lean initiativet langsomt ut for til slutt å svinne bort. Man kan også oppleve stor motstand mot Lean i ledelsen eller i produksjonen. Denne motstanden hindrer Lean initiativet i å få fotfeste og det dør ut allerede før det har fått skikkelig tak i organisasjonen.
​
Manglende ledelsesmessig engasjement er den mest utpreget årsaken til at Lean transformasjoner mislykkes. Dette framkommer bla i en stor svensk undersøkelse fra 2011-2012 (Derfor lykkes så få med Lean) Toppledelsen beslutter kanskje at Lean er en fantastisk idé for å spare penger og forbedre bunnlinjen. Men de er kanskje ikke klar over at det krever endring i hvordan de og mellomlederne styrer organisasjonen. De overlater kanskje Lean arbeidet til interne / eksterne Lean konsulenter eller tenker at dette er noe for teamlederne eller de ansatte i produksjonen. Dette kan få svært uheldige konsekvenser for Lean arbeidet!

​Noe må skje!
Et viktig kriteria for å lykkes er derfor at ledelsen engasjerer seg i endringsprosessen og skaper det som bla. John Kotter sier: "a sence of urgency" blant Toppledelse, mellomledelse og de ansatte. De må bli bærere av en felles visjon og tanke om, at utvikling og læring er nødvendig for vår overlevelse.

Kultur for endring
Det sies at "kultur spiser strategi til frokost". Det innebærer at uansett hvor god strategi vi har, så vil vi mest sannsynlig feile hvis vi ikke klarer å skape forståelse, engasjement og motivasjon for endringene. Ledelsen er de som har ansvar for kulturen! Men de har liten sjanse for å lykkes med endringene, hvis de ikke får med seg medarbeiderne. Det kan derfor være en fordel å finne enkeltpersoner som brenner litt ekstra for Lean, gi de ekstra opplæring og utnevne de til Lean ambassadører eller lignende. Sørg for at de anerkjennes for deres ekstra kompetanse og engasjement. Gi de et spesielt ansvar for Lean arbeidet i sin avdeling og på tvers i organisasjonen.

​Visjon og strategi
Ledelsen har ansvaret for å lage en kopling mellom bedriftens strategi og Lean arbeidet. De har i tillegg ansvar for at dette blir eskalert ned på et operativt nivå. Hvis dette ikke blir gjort, reduseres ofte Lean arbeidet til et treningsprogram framfor en helhetlig bedriftsstrategi. Dere trenger ikke en egen Lean strategi, men sørg for at Lean filosofien og sentrale begreper preger visjonen, verdiene og strategien til virksomheten. Det kan være begreper som: Respekt for mennesker, økt kundeverdi, kontinuerlig forbedring av produkt og tjenester.

Kommunikasjon
Patrick M. Lencioni fortalte engang en historie om et stort konsern han hjalp. På en stor intern konferanse ble han presentert av en CEO i virksomheten som fortalte om viktigheten av å lytte til Mr. Lencioni. Etter å ha presentert Mr. Lencioni gikk CEO'en ut av konferansesalen. Mr. Lencioni fulgte etter CEO'en ut i gangen, og han lurte på hva han gjorde der ute og ikke inne i salen? Mr. Lencioni svarte noe slikt som at "du sa jo selv at det var viktig å høre på det jeg sa!"
​
Kongruens mellom ledelsens handlinger og det de kommuniserer har stor betydning for suksessen til en transformasjonsprosess. Sørg for å kommunisere de positive effektene av endringen og krydre det gjerne med eksempler fra egen virksomhet eller industri.

​Tillit og ressurser
Målet med Lean arbeidet er å bygge en kultur for læring / kontinuerlig forbedring. Et av suksesskriteriene for å bygge opp en slik kultur er å gi medarbeiderne tillit og ressurser til å gjøre endringer i hverdagen. Vi ønsker å flytte oss fra en tankegang om at medarbeiderne parkerer hjernen i garderoben sin på jobb. Vårt mål bør være at de skal engasjere seg og delta aktivt i forbedringsarbeidet med sine erfaringer og sin kreativitet. Vi må derfor vise at vi setter pris på deres innspill og gi de myndighet til å eksperimentere og teste ut nye løsninger.

Lavt hengende frukt
Alt for mange virksomheter og organisasjoner starter Lean arbeidet med svære Lean prosjekt på tvers av organisasjonen som tar år å ferdigstille!? (Kanskje spesielt innen offentlig sektor) Det kan være døden for Lean transformasjonen. Folk kan miste motet av mindre! Begynn derfor med å velge mindre forbedringsinitiativ som kan gi hurtige resultater. Det gjør underverker for motivasjonen for læring! 

​Gevinstrealisering
Etter at den største begeistringen har lagt seg og de første store forbedringsinitiativ har blitt gjennomført er det fort gjort å roe ned og tenke "Nå går det av seg selv!". Men går det av seg selv? Det er svært viktig å lage en god plan for realisering av gevinster og sikring av de nye standarder. Det er viktig å lage rutiner for det kontinuerlige forbedringsarbeidet med faste tidspunkter for oppfølging. Det er viktig å lage gode system for innmelding av forbedringsforslag og arbeidet med disse. Faste tavlemøter med fokus på forbedringsarbeidet og bruk av A3 til å visualisere er gode verktøy for å sikre forbedringsarbeidet. Dere kan få tips til A3 i min tidligere artikkel: «Enkel introduksjon til A3»

​Implementering
Når vi har gjennomført de første store forbedringer i organisasjonen er det viktig å sikre de gjennom nye standarder og gode planer for implementering. Da sikrer vi at dette blir den nye hverdagen.
Dere kan med fordel diskutere, hvordan dere knytter sammen belønningssystemet i organisasjonen og forbedringsarbeidet. Har dere et belønningssystem i virksomheten som utelukkende belønner de som lykkes og straffer de som forsøker, kan det skape en frykt for å eksperimentere. Det kan derfor være hensiktsmessig å lage et belønningssystemet som også belønner en læringskultur og ikke alene en resultatkultur. 

Oppsummert kan en si, at ledelsen engasjement er svært viktig for å lykkes med Lean transformasjonen. De må skape en forståelse av viktigheten av kontinuerlig å utvikle kundeverdien på tvers av hele organisasjonen. De må legge til rette for at den enkelte medarbeider kan utvikle sin del av verdistrømmen og de må vise at de setter pris på det arbeidet hver enkelt medarbeider gjør. På denne måten kan de bidra til å motivere de ansatte til kontinuerlig forbedring og sammen kan de skape en kultur for læring. Denne kulturen for læring vil sette de i stand til å imøtekomme nåværende og fremtidige kundebehov. 

Dere kan laste en samlet oversikt over disse rådene HER

Vi har sammenfattet en enkel og praktiske guide til innføring av 5S i virksomheter og organisasjoner. Dere finner denne guiden ved å følge linken under:
​
https://www.linkedin.com/pulse/en-enkel-og-praktisk-guide-til-5s-jesper-sode-hansen/

Holder status, hierarki og sosiale systemer ledere fra å starte Lean initiativer?

Lean miljøet har lenge antatt at ledere vil akseptere og igangsette LEAN initiativer med bakgrunn i data, fakta og logisk resonnement. Antakelsen har vært at «Hvis de bare opplever magien ved Lean», da går Lean reisen av seg selv. Men denne møter motstand i bla. sosiale strukturer, slik som personlig status og virksomhetenes belønningssystem (Hvilke resultat og handlingsmønster som belønnes). Nye krav til ledelsesatferd og ledelsesfaget gjør det også vanskelig for ledere å påbegynne Lean reisen. Den tradisjonelle ledelsesstil har bla. vært mer hierarkisk med hovedfokus på enveiskommunikasjon, mens Lean snur opp ned på den hierarkiske modellen og stiller krav om toveiskommunikasjon på tvers av strukturene i organisasjonene. Lederne blir da i større grad avhengige av de ansattes kompetanse og erfaringer for å styre virksomheten. Dette medføre at de må tilbringe mer tid sammen med de ansatte og får derved mindre tid til bla. de ikke verdiskapende aktivitetene i hverdagen. (Møter, konferanser etc.)

Disse faktorene kan være bidragene til at så få virksomheter har lykkes med sine Lean initiativer. Lean utfordre de klassiske ledelsesidealer og krever at ledelsen endre seg. Dette kan og vil skape motstand! Lean miljøet sin rolle blir å finne mulige løsninger på disse utfordringene.

Les mer om dette i M.L «Bob» Emiliani sin studie:
http://www.bobemiliani.com/goodies/exec_resist.pdf
​

Prosessen er oppdelt i fire faser. Disse faser er: Planlegge, Teste ut, Evaluere og Implementere. Disse kan forenklet beskrives på følgende måte.

I planleggingsfasen ønsker vi å kartlegge dagens behov / praksis, velge måleverktøy, sette mål finne/utvikle forbedringstiltak. Vi stiller spørsmål som: Hva forventer vi at tiltakene vil vise?

I teste ut fasen ønsker vi å gjennomføre en liten test / pilot for fort å samle erfaringer om løsningen fungere slik den er tiltenkt. Vi oppnår ikke nødvendigvis ønsket resultat, men vi finner kanskje en ny vei.

I evaluerings fasen ønsker vi å samle erfaringer fra testen i forrige fase. Vi stiller spørsmål som: Hvordan gikk det? Fungerte løsningen slik som vi forventet?

I implementerings fasen etablere vi en ny standard, hvis uttestingen var en suksess. Denne standarden virker som kilen som sikre at vi ikke "sklir" tilbake til gamle metoder og kulturer. Hvis ikke forsøket var en suksess går vi tilbake til Planleggings fasen og begynner en ny runde i forbedringshjulet.

​Dere kan laste forbedringshjulet og forklaringsteksten ved trykke på linken under

Lykke til med forbedringsarbeidet

​"Standarder spiser kreativitet og fleksibilitet til frokost"!
Ja, jeg vet det. Jeg har stjålet formatet på sitatet. Sitatet lyder opprinnelig "Kultur spiser strategier til frokost", og er av Peter Drucker. Men det gjør nytten i denne sammenheng også
​​

Målet for ledelse er å skape en effektiv organisasjon, hvor den enkelte medarbeider på en systematisk måte får bidra til kontinuerlig forbedring og utvikling. Å ha et ensidig fokus på mål redusere den enkelte medarbeiders mulighet i bidra til å utvikle organisasjonen. LEAN ledelse har et sterkt fokus på den enkelte medarbeiders ressurser og erfaringer fra sin arbeidshverdag. Dette bidra til å gi medarbeideren et eierskap til prosessen og virker motiverende. Målstyring kan derimot fjerne medarbeideren fra prosessen og derved virke mot sin hensikt. Den kan være direkte drepende på motivasjonen!

Med økende internasjonalisering av byggebransjen og økt konkurranse fra utlandet blir behovet for forbedringsarbeid enda viktigere. Byggebransjen må redusere sløsing med tid og ressurser slik som bla. administrerende direktør Halvard Gavelstad for Bygg Reis deg nevner i Dagens næringsliv . Byggebransjen må sette økt fokus på kundens behov og skape en kultur for kontinuerlig forbedring for å kunne konkurrere.

​LEAN er en svært aktuelt og viktig filosofi som kan hjelpe byggebransjen i kampen mot sløsing og hjelpe de til å sette økt fokus på de verdiskapende prosesser for kunden.

Virksomheter kan ha stor nytte av å benytte disse tidene til å bygge opp enkle visuelle systemer for kontinuerlig forbedring. En av de store gevinstene kan være en forbedret omstillingsevne slik at virksomhetene er bedre rustet til konjunktursvingningene i bransjen. 

En implementering av LEAN virksomheten vil kunne gi en økt kundetilfredshet, men samtidig vil det også gi mer tilfredse medarbeidere. Tilfredse medarbeidere produsere mer, og er mer lojale overfor arbeidsgiveren. På denne måten klare virksomheten å holde på medarbeideren og dra nytte av deres vitenskapital. Dette gjør bla. bedriftene i stand til å omstille seg rask og unngå en evt. etterspørselsskvis når situasjonen blir bedre. Slik den er beskrevet på E24.no

http://e24.no/energi/lundin/lundins-nye-norge-sjef-frykter-ny-kostnadsboom/23450421

Mange som ønsker å innføre LEAN møter skepsis blant CFO, ledelsen og styre. De mangler harde fakta som kan skape forståelse for fordeler ved implementering av LEAN. De ønsker positive tall som vises direkte på bunnlinjen i regnskapet. Her er noen av fordelene ved LEAN:

• Reduksjon i kostnader (Mindre tilbakeløp og derved mindre sløsing)
  
• Økt produktivitet (Økning i flowhastigheten og reduksjon av bunker)
  
• Økt gjennomløpstid (Kortere tid fra ordre til fakturering - mindre likviditetsproblematikk)
  
• Mindre lager (Mindre bunnet kapital og lågere kostnader til drift)
• Mer tilfredse kunder (Derved mer positiv omdømme)

Dere kan lese flere definisjoner i artiklen: “Show Me the Money! Calculating the Value of Project Benefits”

“Lean er ikke en rekke verktøy, men en virksomhetstrategi” 

endringsprosesser Alle som har deltatt i eller ledet forandringsprosessene veit at det ikke lett. Mennesker har en tendens til å motsette seg forandring. Dette gjelder selv om resultatet av endringene er positive for de involverte. Å ta høyde for og jobbe med denne motstanden er derfor et svært viktig suksesskriterier for å lykkes med endringsprosessene.

Her er noen faktorer det er greit å være bevist på:

1. Delaktiggjør medarbeiderne i forandringsprosessene. Lad de ansatte få ta del i diskusjonene rundt endringene og gi de verktøyene og tiden de trenger til å gjennomføre endringene.
   
2. Hold medarbeiderne informerte om prosessen. Frykten for det ukjente er en av de største hindre for endring. Det er derfor en stor fordel å informere de ansatte om de forskjellige stegene av endringsprosessene og tydeliggjøre hvilke fordele de får av endringene.
   
3. Del forandringene opp i overkommelige biter. Det er alltid lettere å fordøye mindre forandringer enn store endringer. Det har derfor klare pedagogiske fordeler ved å deler endringsprosessen opp i mindre overkommelige biter.
   
4. Vær tydelig på de positive fordeler ved forandringene. Vi natur søker vi mennesker mot det som gir oss noe igjen. Det er derfor naturlig at de ansatte vil være mer motiverte for å gjennomføre endringer, hvis de ser at det har positive implikasjoner for deres arbeidshverdag.
   
5. Gi medarbeiderne mulighet for å påvirke prosessen. Deltakelse i beslutningene gir de ansatte et eierforhold til prosessen. Det gjør de samtidig mer motiverte for å gjennomføre endringsprosessen.
   

Endringsledelse er et stort og omfattende tema. Det er derfor vanskelig å gi en fyllestgjørende gjennomgang av det her. Dette var derfor en smakebit og noen få faktorer som kan påvirke de ansattes holdning til endringsprosessene. Å skape en kultur for endring er utrolige viktig for den moderne virksomheten og kulturendring skjer gjennom å sette det enkelte menneske i bevegelse.

Jeg kan anbefale bøkene til John Kotter til de som er mer interesserte i endringsledelse. Spesielt den lett fordøyelige og morsomme boken "Our Iceberg is melting" kan anbefales!