Læring handler å sette opp en hypotese om forventet resultat basert på teori og deretter å teste dette mot praksis. En kan sette opp eksperimenter og lage hypoteser, men disse har ingen mening, hvis de ikke baserer seg på en foregående teori og målinger. Hvis vi ikke har en teori å utfordre vil vi ikke ha noe å sammenligne våre tester med og derved vil vi ikke oppnå læring!

​Vi å derfor jobbe systematisk med å utfordre våre teoretiske oppfatninger og teste de ut i praksis. Vi kan bruke PDSA hjulet til å strukturer læringen vår. 

Most western organizations are organized according to functions and expertise. They have a top management in charge of the strategic level in the company and workers in charge actionable level of the business. Between these levels, we have the supervisors in charge of building a bridge between the strategic level and the actionable level.

​The frontline supervisors is therefore the key position to shape and mold the strategy of the company into daily actions. To do this they need to have a clear sense of the WHY of the company. All too often, we see that the actionable level has too little knowledge of the values and strategies of the organization. 

​One of the main reasons for this is that the frontline supervisors has too little knowledge of the values and strategies of the organization. Another reason is that many supervisors lack the tools and knowledge of how to translate the strategies into daily actions. This indicates that the supervisors need to be recognized and trained for leading people on one side and that we need a system to convert values into replicable actions. Hoshin Kanri is such a system.

​Thru a Hoshin Kanri system, the strategy of the organization is broken down actionable activities. In this way the top management decides the direction of the organization, middle management create a plan to make this come alive and the workers carries out the plan. Top management needs feedback from the workers on problems and challenges to make good decisions on the directions of the organization. In this way, direction is send from top management thru middle management to the workers. Moreover, feedback is send back upstream thru middle management to top management. Hence creating a living organism to support and drive the WHY of the organization into replicable actions. Where middle management has a key role in building a bridge between top management and workers, between strategy and action. And the Frontline supervisors has a vital role in making a connection between the customers and top management.

"INNFØRING" AV LEAN
​Der er mange som diskuterer om det er måten vi introduserer, innfører, implementerer eller jobber med Lean som har betydning for suksessraten til Lean. Noen jobber prosjektbasert, andre jobber verktøysbasert, mens andre jobber strategisk mm.

​Men erfaringsmessig feiler 9 av 10 av de som jobber med Lean (Molin m.fl.). Mange får til Lean en stund, men etter hvert svinner det bort og legger seg inn i rekken av systemer som er lagt på hylla for virksomheten. Kanskje kan løsningen finnes en helt annen plass.

"LOV OM SPREDNING"
Måten mennesker tar inn over seg innovasjons- og forandringsprosesser kan deles opp i fem grupper (Rogers).

​Vi har en liten gruppe først som vi kaller for innovatørene. Disse tar til seg nyskapninger og forandringer veldig tidlig. De agerer ut fra en «magefølelse». Et eksempel på disse kan være de som sov utenfor Apple butikker i forbindelse med lanseringen av den første Iphone (Sinek). Etter innovatørene kommer de tidligere følgerne. De er ikke først ute, men de blir fort med på vognen så snart de har sett at andre har blitt med. Etter denne gruppen har vi majoritetene - den tidlige majoriteten og den sene majoriteten. De tar først inn over seg nye løsninger, når andre har testet ut løsningen og delt deres positive erfaringer. De er mer mottakelige for rasjonell argumentasjon enn de tidlige følgerne. Men de blir ikke med på løsningen før minst 15-20 % av Innovatørene og de tidligere følgerne har «gått god» for løsningen. De er heller ikke like lojale som innovatørene og de tidlige følgerne. Årsaken til dette kan finnes i hvordan hjernen er bygget opp.

HJERNENS FUNKSJONER OG OPPBYGGING - DET LIMBISKE SYSTEM
Hjernen er bygget opp av flere system. Vi har blant annet neocortex og det limbiske system. Neocortex sitter i den store del av hjernen. Denne del av hjernen er ansvarlig for det rasjonelle og analytiske. Det er også her vi finner hjernens språksenter. Vi er derfor i stand til å formulere oss analytisk og kan argumentere rasjonelt. Det limbiske system finner vi i den mer sentrale del av hjernen. Denne del av hjernen har ansvar for følelsene våre, lojaliteten vår og det er denne del som styrer våre beslutninger og handlinger. Den gjør oss i stand til å handle på en følelse og det er derfor at vi knytter tette lojalitetsbånd gjennom følelsene våre. Det limbiske system har ingen verbale språkegenskaper.

HVORFOR?
Innovatørene og de tidligere følgerne basere sine beslutninger på en «magefølelse» De har stor tillit til at løsningen vil fungere og de er svært lojale til løsningen. De basere seg på prosesser med utgangspunkt i det limbiske system. Mens majoriteten baserer seg mer på rasjonelle og analytiske prosesser i neocortex. Hvis vi skal lykkes med å få med oss majoriteten er vi avhengige at innovatørene og de tidligere følgerne har blitt med. Disse blir ikke med gjennom logiske argumenter. De blir kun med gjennom følelser, gjennom en sak de har tro på, en visjon som taler til «magefølelsen» deres. Når vi kommuniserer med disse, må vi derfor ta utgangspunkt i Hvorfor vi mener at denne løsningen er fantastisk. Vi kan ikke ta utgangspunkt i de rasjonelle og logiske argumenter som ligger under hvordan løsningen vil påvirke oss eller hva løsningen vil gjøre!

Mange som bestemmer å "innføre" Lean har en tendens til å begynne med Hva og Hvordan. De bruker logiske argumenter som: reduksjon av kostnader, bedre flyt i arbeidsdagen, bedre konkurransekraft mm. Men spørsmålet er om de ikke bør begynne i en helt annen ende av kommunikasjonsskalaen slik Toyota gjør! Toyota har en klar visjon for det de gjør (Se illustrasjon 1). De skal ikke først og fremst være verdens beste bilprodusent! De skal ikke engang være verdens mest lønnsomme produsent!
​
Toyota har en klar visjon om å gå foran for å øke livskvalitet og mobilitet gjennom å skape de mest sikre og ansvarlige måter å bevege mennesker. Dette gjør de gjennom fokus på kvalitet, innovasjon og respekt for planeten. Ved å inspirere sine talentfulle og pasjonerte mennesker til å skape en bedre morgendag. Toyota har et tydelig Hvorfor. Alt de gjør peker i retning av Hvorfor og det gjør dem troverdige. Deres Hvorfor appellerer til innovatørene og de tidlige følgerne. Disse dra da med seg Majoritetene. Toyota har derfor lykkes med å skape en "bevegelse" for Lean i deres organisasjon og de er lojale mot denne løsningen uansett endret markedsforutsetninger. De er lojale mot sin visjon og deres ansatte er lojale mot dem!

Vi kan derfor lære fra Toyota at nøkkelen til suksess med Lean begynner med et tydelig Hvorfor! Før vi begynner med strategier, verktøy og politikk må vi skape en tydelig visjon for hvorfor vi gjør det vi gjør. Den må være troverdig gjennom å kunne knyttes direkte til vår eksistensgrunnlag som organisasjon / virksomhet. Vi må appellere til de limbiske system gjennom følelsene våre, slik at vi får med oss den venstre side av diffusjonskurven. Får vi med den venstre side av kurven, får vi også med oss den høyre.