Hvordan lykkes med en Lean transformasjon?

Mange opplever et stort engasjement for Lean når de først setter i gang, men etter at den første begeistringen har lagt seg dør Lean initiativet langsomt ut for til slutt å svinne bort. Man kan også oppleve stor motstand mot Lean i ledelsen eller i produksjonen. Denne motstanden hindrer Lean initiativet i å få fotfeste og det dør ut allerede før det har fått skikkelig tak i organisasjonen.
​
Manglende ledelsesmessig engasjement er den mest utpreget årsaken til at Lean transformasjoner mislykkes. Dette framkommer bla i en stor svensk undersøkelse fra 2011-2012 (Derfor lykkes så få med Lean) Toppledelsen beslutter kanskje at Lean er en fantastisk idé for å spare penger og forbedre bunnlinjen. Men de er kanskje ikke klar over at det krever endring i hvordan de og mellomlederne styrer organisasjonen. De overlater kanskje Lean arbeidet til interne / eksterne Lean konsulenter eller tenker at dette er noe for teamlederne eller de ansatte i produksjonen. Dette kan få svært uheldige konsekvenser for Lean arbeidet!

​Noe må skje!
Et viktig kriteria for å lykkes er derfor at ledelsen engasjerer seg i endringsprosessen og skaper det som bla. John Kotter sier: "a sence of urgency" blant Toppledelse, mellomledelse og de ansatte. De må bli bærere av en felles visjon og tanke om, at utvikling og læring er nødvendig for vår overlevelse.

Kultur for endring
Det sies at "kultur spiser strategi til frokost". Det innebærer at uansett hvor god strategi vi har, så vil vi mest sannsynlig feile hvis vi ikke klarer å skape forståelse, engasjement og motivasjon for endringene. Ledelsen er de som har ansvar for kulturen! Men de har liten sjanse for å lykkes med endringene, hvis de ikke får med seg medarbeiderne. Det kan derfor være en fordel å finne enkeltpersoner som brenner litt ekstra for Lean, gi de ekstra opplæring og utnevne de til Lean ambassadører eller lignende. Sørg for at de anerkjennes for deres ekstra kompetanse og engasjement. Gi de et spesielt ansvar for Lean arbeidet i sin avdeling og på tvers i organisasjonen.

​Visjon og strategi
Ledelsen har ansvaret for å lage en kopling mellom bedriftens strategi og Lean arbeidet. De har i tillegg ansvar for at dette blir eskalert ned på et operativt nivå. Hvis dette ikke blir gjort, reduseres ofte Lean arbeidet til et treningsprogram framfor en helhetlig bedriftsstrategi. Dere trenger ikke en egen Lean strategi, men sørg for at Lean filosofien og sentrale begreper preger visjonen, verdiene og strategien til virksomheten. Det kan være begreper som: Respekt for mennesker, økt kundeverdi, kontinuerlig forbedring av produkt og tjenester.

Kommunikasjon
Patrick M. Lencioni fortalte engang en historie om et stort konsern han hjalp. På en stor intern konferanse ble han presentert av en CEO i virksomheten som fortalte om viktigheten av å lytte til Mr. Lencioni. Etter å ha presentert Mr. Lencioni gikk CEO'en ut av konferansesalen. Mr. Lencioni fulgte etter CEO'en ut i gangen, og han lurte på hva han gjorde der ute og ikke inne i salen? Mr. Lencioni svarte noe slikt som at "du sa jo selv at det var viktig å høre på det jeg sa!"
​
Kongruens mellom ledelsens handlinger og det de kommuniserer har stor betydning for suksessen til en transformasjonsprosess. Sørg for å kommunisere de positive effektene av endringen og krydre det gjerne med eksempler fra egen virksomhet eller industri.

​Tillit og ressurser
Målet med Lean arbeidet er å bygge en kultur for læring / kontinuerlig forbedring. Et av suksesskriteriene for å bygge opp en slik kultur er å gi medarbeiderne tillit og ressurser til å gjøre endringer i hverdagen. Vi ønsker å flytte oss fra en tankegang om at medarbeiderne parkerer hjernen i garderoben sin på jobb. Vårt mål bør være at de skal engasjere seg og delta aktivt i forbedringsarbeidet med sine erfaringer og sin kreativitet. Vi må derfor vise at vi setter pris på deres innspill og gi de myndighet til å eksperimentere og teste ut nye løsninger.

Lavt hengende frukt
Alt for mange virksomheter og organisasjoner starter Lean arbeidet med svære Lean prosjekt på tvers av organisasjonen som tar år å ferdigstille!? (Kanskje spesielt innen offentlig sektor) Det kan være døden for Lean transformasjonen. Folk kan miste motet av mindre! Begynn derfor med å velge mindre forbedringsinitiativ som kan gi hurtige resultater. Det gjør underverker for motivasjonen for læring! 

​Gevinstrealisering
Etter at den største begeistringen har lagt seg og de første store forbedringsinitiativ har blitt gjennomført er det fort gjort å roe ned og tenke "Nå går det av seg selv!". Men går det av seg selv? Det er svært viktig å lage en god plan for realisering av gevinster og sikring av de nye standarder. Det er viktig å lage rutiner for det kontinuerlige forbedringsarbeidet med faste tidspunkter for oppfølging. Det er viktig å lage gode system for innmelding av forbedringsforslag og arbeidet med disse. Faste tavlemøter med fokus på forbedringsarbeidet og bruk av A3 til å visualisere er gode verktøy for å sikre forbedringsarbeidet. Dere kan få tips til A3 i min tidligere artikkel: «Enkel introduksjon til A3»

​Implementering
Når vi har gjennomført de første store forbedringer i organisasjonen er det viktig å sikre de gjennom nye standarder og gode planer for implementering. Da sikrer vi at dette blir den nye hverdagen.
Dere kan med fordel diskutere, hvordan dere knytter sammen belønningssystemet i organisasjonen og forbedringsarbeidet. Har dere et belønningssystem i virksomheten som utelukkende belønner de som lykkes og straffer de som forsøker, kan det skape en frykt for å eksperimentere. Det kan derfor være hensiktsmessig å lage et belønningssystemet som også belønner en læringskultur og ikke alene en resultatkultur. 

Oppsummert kan en si, at ledelsen engasjement er svært viktig for å lykkes med Lean transformasjonen. De må skape en forståelse av viktigheten av kontinuerlig å utvikle kundeverdien på tvers av hele organisasjonen. De må legge til rette for at den enkelte medarbeider kan utvikle sin del av verdistrømmen og de må vise at de setter pris på det arbeidet hver enkelt medarbeider gjør. På denne måten kan de bidra til å motivere de ansatte til kontinuerlig forbedring og sammen kan de skape en kultur for læring. Denne kulturen for læring vil sette de i stand til å imøtekomme nåværende og fremtidige kundebehov. 

Dere kan laste en samlet oversikt over disse rådene HER