Hvorfor lykkes Toyota med å bygge en lærende organisasjon?

Mange har diskutert mulige årsaker til at Toyota lykkes med å bygge en lærende organisasjon, mens så mange andre feiler. Argumenter som strategi, politikk, verktøy, ledelsens engasjement og mye mer har vært nevnt som mulige årsaker. Men kan det tenkes at det underliggende svaret finnes i menneskets hjerne og visjonen til Toyota?

"INNFØRING" AV LEAN
​Der er mange som diskuterer om det er måten vi introduserer, innfører, implementerer eller jobber med Lean som har betydning for suksessraten til Lean. Noen jobber prosjektbasert, andre jobber verktøysbasert, mens andre jobber strategisk mm.

​Men erfaringsmessig feiler 9 av 10 av de som jobber med Lean (Molin m.fl.). Mange får til Lean en stund, men etter hvert svinner det bort og legger seg inn i rekken av systemer som er lagt på hylla for virksomheten. Kanskje kan løsningen finnes en helt annen plass.

"LOV OM SPREDNING"
Måten mennesker tar inn over seg innovasjons- og forandringsprosesser kan deles opp i fem grupper (Rogers).

Everett Rogers: "The diffusion of Innovations" (1962)

​Vi har en liten gruppe først som vi kaller for innovatørene. Disse tar til seg nyskapninger og forandringer veldig tidlig. De agerer ut fra en «magefølelse». Et eksempel på disse kan være de som sov utenfor Apple butikker i forbindelse med lanseringen av den første Iphone (Sinek). Etter innovatørene kommer de tidligere følgerne. De er ikke først ute, men de blir fort med på vognen så snart de har sett at andre har blitt med. Etter denne gruppen har vi majoritetene - den tidlige majoriteten og den sene majoriteten. De tar først inn over seg nye løsninger, når andre har testet ut løsningen og delt deres positive erfaringer. De er mer mottakelige for rasjonell argumentasjon enn de tidlige følgerne. Men de blir ikke med på løsningen før minst 15-20 % av Innovatørene og de tidligere følgerne har «gått god» for løsningen. De er heller ikke like lojale som innovatørene og de tidlige følgerne. Årsaken til dette kan finnes i hvordan hjernen er bygget opp.

HJERNENS FUNKSJONER OG OPPBYGGING - DET LIMBISKE SYSTEM
Hjernen er bygget opp av flere system. Vi har blant annet neocortex og det limbiske system. Neocortex sitter i den store del av hjernen. Denne del av hjernen er ansvarlig for det rasjonelle og analytiske. Det er også her vi finner hjernens språksenter. Vi er derfor i stand til å formulere oss analytisk og kan argumentere rasjonelt. Det limbiske system finner vi i den mer sentrale del av hjernen. Denne del av hjernen har ansvar for følelsene våre, lojaliteten vår og det er denne del som styrer våre beslutninger og handlinger. Den gjør oss i stand til å handle på en følelse og det er derfor at vi knytter tette lojalitetsbånd gjennom følelsene våre. Det limbiske system har ingen verbale språkegenskaper.

HVORFOR?
Innovatørene og de tidligere følgerne basere sine beslutninger på en «magefølelse» De har stor tillit til at løsningen vil fungere og de er svært lojale til løsningen. De basere seg på prosesser med utgangspunkt i det limbiske system. Mens majoriteten baserer seg mer på rasjonelle og analytiske prosesser i neocortex. Hvis vi skal lykkes med å få med oss majoriteten er vi avhengige at innovatørene og de tidligere følgerne har blitt med. Disse blir ikke med gjennom logiske argumenter. De blir kun med gjennom følelser, gjennom en sak de har tro på, en visjon som taler til «magefølelsen» deres. Når vi kommuniserer med disse, må vi derfor ta utgangspunkt i Hvorfor vi mener at denne løsningen er fantastisk. Vi kan ikke ta utgangspunkt i de rasjonelle og logiske argumenter som ligger under hvordan løsningen vil påvirke oss eller hva løsningen vil gjøre!

Simon Sinek - Start with Why

START MED HVORFOR FØR HVA OG HVORDAN!

Mange som bestemmer å "innføre" Lean har en tendens til å begynne med Hva og Hvordan. De bruker logiske argumenter som: reduksjon av kostnader, bedre flyt i arbeidsdagen, bedre konkurransekraft mm. Men spørsmålet er om de ikke bør begynne i en helt annen ende av kommunikasjonsskalaen slik Toyota gjør! Toyota har en klar visjon for det de gjør (Se illustrasjon 1). De skal ikke først og fremst være verdens beste bilprodusent! De skal ikke engang være verdens mest lønnsomme produsent!
​
Toyota har en klar visjon om å gå foran for å øke livskvalitet og mobilitet gjennom å skape de mest sikre og ansvarlige måter å bevege mennesker. Dette gjør de gjennom fokus på kvalitet, innovasjon og respekt for planeten. Ved å inspirere sine talentfulle og pasjonerte mennesker til å skape en bedre morgendag. Toyota har et tydelig Hvorfor. Alt de gjør peker i retning av Hvorfor og det gjør dem troverdige. Deres Hvorfor appellerer til innovatørene og de tidlige følgerne. Disse dra da med seg Majoritetene. Toyota har derfor lykkes med å skape en "bevegelse" for Lean i deres organisasjon og de er lojale mot denne løsningen uansett endret markedsforutsetninger. De er lojale mot sin visjon og deres ansatte er lojale mot dem!

Vi kan derfor lære fra Toyota at nøkkelen til suksess med Lean begynner med et tydelig Hvorfor! Før vi begynner med strategier, verktøy og politikk må vi skape en tydelig visjon for hvorfor vi gjør det vi gjør. Den må være troverdig gjennom å kunne knyttes direkte til vår eksistensgrunnlag som organisasjon / virksomhet. Vi må appellere til de limbiske system gjennom følelsene våre, slik at vi får med oss den venstre side av diffusjonskurven. Får vi med den venstre side av kurven, får vi også med oss den høyre. 

Start with Why then Lean - and People will follow!